2025_GR_00224 - Aanpassing organogram: goedkeuring

In 2015 werd het clustermodel ingevoerd als basis voor het nieuwe organogram. In essentie voorziet dat organogram ‘verticale’ diensten die rechtstreekse dienst- en hulpverlening bieden aan de inwoners, bedrijven en bezoekers en ‘horizontale’ diensten, die de ‘verticale diensten’ ondersteunen op vlak van de klassieke ondersteunende processen, zoals personeelsbeleid, ICT, communicatie …

De creatie van een cluster dienstverlening was het gevolg van een begeleidingstraject uit 2014 van Möbius rond wat toen nog het ‘programma dienstverlening’ heette. Het nieuwe bestuur had vooropgesteld dat het de frontoffice van de stadhuisdiensten wou groeperen en een nieuw dienstverleningsconcept wou uitbouwen, waarbij er meer eenvormigheid zou komen in de manier waarop telefonische, digitale en fysieke klantencontacten werden aangepakt. ICT-projecten moesten vooral in functie van de dienstverlening aan de burger worden opgevat. Door dit programma tegelijk ook als transversale cluster te positioneren werd duidelijk welk belang het bestuur aan deze omslag hechtte.

Dat het organogram geen vaststaand gegeven is, maar een dynamisch instrument om de strategie van het bestuur te vertalen, blijkt uit de evoluties die het organogram sindsdien heeft ondergaan, ook wat de cluster dienstverlening betreft.

Ook recent hebben zich enkele evoluties voorgedaan, dewelke aanleiding geven tot een voorstel tot aanpassing van het organogram:
- in oktober 2022 voerde het stadsbestuur een aanpassing van het meerjarenplan door, om het budget in evenwicht te houden ten gevolge van de coronapandemie en de oorlog in Oekraïne en de dientengevolge sterke stijging van de grondstof- en energieprijzen en een inflatie van 11 % (met daaraan gekoppelde sterk gestegen loonkosten). Reeds op dat ogenblik kreeg het managementteam van het stadsbestuur de opdracht om tegen het begin van de volgende bestuursperiode voorstellen uit te werken om tot een slankere en meer wendbare organisatie te komen, die zich focust op de kerntaken;
- het memorandum, dat onder leiding van het managementteam werd uitgewerkt, verwijst naar een specifiek uitdaging: 'in de beleidsvoorstellen tonen we ons van onze meest ambitieuze kant, maar met onze huidige organisatie en de gekozen focus geraken we er niet. De mensen en middelen ontbreken om de doorstart te maken. Een boodschap die we alleszins heel duidelijk willen meegeven is dat met de huidige personeelsbezetting zelfs het verderzetten van het huidige takenpakket erg moeilijk wordt. Meer personeel aanwerven zonder extra inkomsten is geen goed idee, want met een aandeel van 54,91 % personeelskosten in de totale operationele uitgaven, zitten we nu al aan het plafond. De eerste oefening, voor het bestuur én de administratie, zal er dus in moeten bestaan om keuzes te maken en de nu reeds bestaande risico’s bij het personeel weg te werken';
- in haar bestuursakkoord van november 2024 heeft het nieuwe college voorzien in de volgende twee, in de context van dit besluit relevante, doelstellingen: 'we willen versterkt inzetten op een performante en klantvriendelijke organisatie waarbij oplossingsgerichtheid, resultaatgerichtheid, projectmatig en impactgericht werken en organisatieontwikkeling centraal staan.'
'Sommige taken en opdrachten worden kritisch bekeken. Het is geenszins de bedoeling te besparen op personeel, wel om bepaalde opdrachten te herbekijken. We geven het managementteam de opdracht om in het voorjaar van 2025 een aantal herschikkingen van het organogram voor te bereiden.'

Wat betreft het uit te werken organogram en het personeelsplan vertalen deze doelstellingen zich in de volgende uitgangspunten:
- focus op kern-/basistaken: het is duidelijk dat op sommige diensten, met in hun takenpakket hoofdzakelijk wettelijk verplicht uit te voeren taken, bijkomende personeelsinzet onontbeerlijk is ten gevolge van een kwantitatief aantoonbaar gestegen werklast;
- de transversale thema’s/programma’s uit de vorige bestuursperiodes zijn op een projectmatige manier in het leven geroepen en volgen ook de logica van projectmatig werken. Essentieel bij projectmatig werken is dat er een duidelijk begin- en eindpunt is en dat er na afloop van het project een ‘transfer’ is van de resultaten van het project naar de reguliere organisatie. Dat is wat nu gebeurt met de transversale thema’s: we gaan ervan uit dat elk van deze thema’s nu voldoende is uitgewerkt om in te bedden in de organisatie. Zo komt er ruimte vrij voor nieuwe accenten die het bestuur wil leggen;
- in functie van een efficiëntie-reflex en met het oog op de ‘back tot basics’-wens wordt systematisch onderzocht of de bestaande meerlagige hiërarchische structuur ‘platter’ kan worden gemaakt. Ook dit was een van de langeretermijndoelstellingen uit de reorganisatie van 2015.

Een laatste element ten slotte betreft een vernieuwde visie op organisatie-ontwikkeling. Elke organisatie is het aan zichzelf verplicht om aan organisatieontwikkeling te doen, dit wil zeggen actief te werken aan het verbeteren van haar werking. Elementen van organisatie-ontwikkeling zijn:
- beleidsplanning;
- organisatiebeheersing via audits;
- procesmanagement in het algemeen en dienstverleningsprocessen in het bijzonder;
- projectmanagement;
- datamanagement;
- digitaliseringsprojecten;
- belanghebbendenmanagement (onder andere in functie van subsidiewerving).
Indien op een systematische wijze aan deze elementen wordt gewerkt, dan zijn dat even zovele hefbomen voor een verbetering van de werking van de organisatie, in het algemeen maar ook wat betreft het realiseren van specifieke veranderingen.

Om resultaatgerichter te kunnen gaan werken, heeft de organisatie (1) sterke leidinggevenden nodig, (2) die goed worden ondersteund.
1. Het werken aan de versterking van de leidinggevende vaardigheden doen we via een programma ‘een resultaatgerichte organisatie’ en door de uitvoering van de conclusies van een optimalisatietraject inzake HR.
2) Via het programma ‘sterke ondersteunende diensten’ wordt een ondersteuningsaanbod op maat uitgewerkt voor de ‘verticale’ diensten, zodat zij zich kunnen concentreren op hun kernopdracht, te weten de rechtstreekse dienst- en hulpverlening aan bewoners, bedrijven en bezoekers.

Dat ondersteuningsaanbod kan opgedeeld worden in twee categorieën:
- de minder traditionele ondersteuning op één van de elementen van organisatie-ontwikkeling, zoals daar zijn databeheer, verandermanagement, subsidiewerving, projectwerking, procesbeheer …: we moeten als organisatie vaststellen dat van zodra de gevraagde ondersteuning niet eenvoudigweg onder te brengen is in de klassieke werking van één ondersteunende dienst, dat de ondersteuning dan stokt. Nochtans beschikken we verspreid over de organisatie over meerdere profielen die, weliswaar ieder binnen hun eigen cluster of beleidsdomein, goed zijn in het beheren van dergelijke transities. Voorstel is dus deze profielen samen te brengen in één organisatieonderdeel organisatieontwikkeling. Voor de cluster dienstverlening gaat het dan over de twee stafmedewerkers en de medewerkers van de dienst GIS- en data-analyse;
- de traditionele ondersteunde processen, zoals personeel, ICT, communicatie, archief, beheer van de bestuursorganen … Hier is het voorstel dat deze in de toekomst rechtstreeks worden aangestuurd door één van de decretale graden, naar gelang hun decretale verantwoordelijkheden en onderlinge taakverdeling. 

Voor de cluster dienstverlening gaat het dan over de afdeling marketing en communicatie en de dienst bestuursadministratie. De dienst bestuursadministratie wordt omgevormd tot een afdeling omwille van de bundeling van die dienst met archief, de bodekamer en externe relaties.
Door deze bewegingen wordt een aanzienlijk deel van de clusteronderdelen op een andere manier in de organisatie opgenomen, waardoor in vergelijking met de andere clusters niet meer van een volwaardige cluster kan worden gesproken.
Wat betreft de dienst toerisme en de afdeling klanten, wordt voorgesteld deze respectievelijk onder te brengen in de cluster cultuur en vrije tijd en als zelfstandige afdeling burgerzaken naast de clusters een plaats te geven.

Wat tenslotte het dienstverleningsconcept betreft dat aanleiding was tot oprichting van de cluster: dit werd concreet zichtbaar naar aanleiding van de realisatie van de nieuwe stadswinkel en het toeristisch infopunt. Daarnaast werden de voorbije jaren een heleboel projecten opgestart inzake de fysieke, telefonische en digitale dienstverlening. Dit concept is sinds 2022 verder uitgediept in een masterplan dienstverlening. De visie rond dienstverlening is met andere woorden uitgewerkt en tal van projecten geven daar nu reeds uitvoering aan. Het ontbreekt echter aan een aanpak om vanuit de visie te komen tot de (juiste) projecten die organisatie breed kunnen worden uitgerold om invulling te geven aan die dienstverleningsvisie. Aan die bekommernis kan best tegemoet gekomen worden door die opdracht onder te brengen bij het nieuwe organisatieonderdeel dat zich toelegt op organisatieontwikkeling in brede zin. Dat is precies de insteek van het Europees programma AdCap4GoodGov: dit team werd dankzij de subsidie versterkt om hiervan werk te kunnen maken.

Het voorstel van gewijzigd organogram werd besproken door het managementteam in zitting van 14 mei 2025. Het voorstel ligt ter bespreking voor aan de syndicale organisaties.

Decreet lokaal bestuur, artikelen 40, 41, 161 en 171 § 4.